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A ascensão e capilaridade do conceito de propósito no métier corporativo foi meteórica. O que antes era um processo de busca por uma identidade única e autêntica para as marcas andou se tornando um imperativo estratégico capaz de guiar decisões, conectar com o público e construir marcas fortes e duradouras. No entanto, a popularidade do termo “propósito” trouxe consigo um efeito colateral: sua banalização.

Em uma esquina da Faria Lima, em uma calçada da Vila Olímpia, em um café da Berrini ou da Paulista, hoje, é possível ouvir ressoar a palavra “propósito” como o mantra da vez do mundo corporativo, contextualizada ou descontextualizadamente. E não somente: em uma igreja do interior, nos stories de um influenciador ou nas salas comerciais de um coach, propósito parece ser o “último grito” narrativo para compor sermões, ostentações de estilo de vida e mentoria a empreendedores.

Mas voltemos ao mundo corporativo, que é o que nos interessa aqui…

Em seu livro “A Marca Além do Propósito“, Renato Figueiredo nos alerta sobre os perigos da fixação em um único ponto estratégico, como o propósito, deixando de lado outros tantos elementos fundamentais da construção e do desenvolvimento de marca (branding). Como afirma o autor, marcas se desviam da geração de resultados ao olharem fixamente um único ponto.

Essa busca desesperada por ver um propósito em tudo, muitas vezes desvinculada da realidade e dos valores da empresa, tem levado a um cenário em que o discurso sobre propósito se sobrepõe às ações. A autenticidade, que antes era um pilar fundamental, cede lugar a um discurso vazio e padronizado, no qual todas as empresas parecem dizer a mesma coisa: o Ctrl-C, Ctrl+V de narrativas marcárias. Talvez isso tenha feito o CEO Global da Unilever, Hein Schumacher, dar aquela declaração polarizante em que disse que “devemos parar de encaixar propósito à força nas marcas. Para algumas, simplesmente não será relevante. E isso está bem”.

O Propósito está morto. Viva o Propósito!
Figueiredo propõe uma abordagem mais holística, baseada em três pilares: REI – Reputação, Estilo e Ideia. Segundo ele, “apenas a partir de uma postura menos pretensiosa as marcas poderão ter resultados mais expressivos para os negócios, para as pessoas e para o mundo do qual todos dependemos”. O delírio de algumas marcas quanto ao seu “brand purpose” começa a soar ridículo. 

É importante não subestimar o consumidor, entendendo que ele sabe que, apesar de todo o pano de fundo, o que nós queremos mesmo é vender mais. Mais importante ainda é saber – e refletir essa noção na narrativa (brand storyline) – que uma marca não vai salvar o mundo, mas pode transformar algumas realidades; não vai resolver a vida de alguém, mas pode atualizar comportamentos; não vai convencer de imediato, mas pode provocar novos pontos de vista; não vai…

Para as marcas, sabemos: a perda de autenticidade pode resultar em uma diminuição da credibilidade, dificuldade em se conectar com o público e, consequentemente, em um menor engajamento e fidelização dos consumidores. Para eles, inclusive, a saturação de discursos sobre propósito pode gerar desconfiança e ceticismo, tornando-os ainda mais criteriosos em relação às marcas do mercado. 

Uma forma de escapar dessa arapuca é olhar também para a Reputação da marca, que é algo construído ao longo de uma jornada. Nessa seara, consistência (!) nas ações de comunicação e, claro, nas entregas com qualidade em produtos e serviços são chave; é a experiência do público com a marca e seus produtos que delineiam a percepção, matéria-prima da reputação. 

Outro pilar importante é a zeladoria no que diz respeito ao Estilo, que é a expressão visual e comunicacional da marca, aquilo que a diferencia dos concorrentes e a torna memorável (brand recall). Para isso, o primor de execução na identidade visual, na linguagem, no tom das mensagens e na experiência é essencial. 

Tudo isso sem esquecer da Ideia, que é filha caçula do Propósito de Marca: é por meio da ideia que a razão de ser da marca se manifesta, é comunicada e ganha vida. Ela pode ser a materialização de um valor, uma promessa ou uma aspiração. Como a gente sabe: é por causa da ideia, muitas vezes, que o consumidor escolhe uma marca em vez de outra.

Como ilustração, imagine uma marca de roupas sustentáveis… o seu propósito pode ser “reduzir o impacto ambiental da indústria da moda”. A ideia da marca, por sua vez, pode ser “moda consciente e atemporal, que valoriza a qualidade e a durabilidade”. A ideia vai além do propósito, definindo a identidade visual da marca, a linguagem utilizada, os materiais empregados e a experiência final do cliente que vai se relacionar com tudo isso.

A verdadeira força de uma marca não está em seguir cegamente as tendências narrativas do momento, mas em saber quando é necessário desafiar o status quo. Propósito, quando autêntico, é poderoso, mas só é um verdadeiro diferencial quando aliado à preocupação com a reputação, ao primor estilístico e a uma ideia clara, tangível, com pitadas possíveis de genialidade. 

Se a Geração Z é a geração da apatia – tendo sido a GenY a da ansiedade – e começa a adentrar a sociedade de consumo com visões e um estilo de vida mais pragmáticos, o mercado precisa, então, de marcas que se atrelem menos às buzzwords e mais à prática de geração de valor real para seus consumidores e para o mundo.

Muitos acreditam que as grandes oportunidades profissionais estão concentradas nas grandes metrópoles. Entretanto, isso não é 100% verdadeiro. Excelentes vagas e carreiras podem ser conquistadas em cidades menores, mas, são poucos os que se abrem a essas possibilidades – o que desencadeia, nessas regiões, uma maior dificuldade em atrair mão de obra qualificada e, com isso, expandir seu potencial econômico. Aqueles que decidirem, ao menos, conhecer essas possibilidades, certamente poderão conquistar não apenas um bom trabalho, mas também uma melhor qualidade de vida.

O aquecimento do mercado de trabalho especializado está gerando um sentimento de insegurança compreensível entre as empresas. Segundo dados divulgados no Índice de Confiança da Robert Half (ICRH), 3% das companhias têm receio de perder seus profissionais mais qualificados para a concorrência – algo que, diante de tamanhas oportunidades ofertadas nas capitais, se torna ainda maior.

Mesmo diante deste receio, hoje, não podemos atrelar essas metrópoles como locais exclusivos de prosperidade de carreira e qualidade de vida. Afinal, ao mesmo tempo em que podemos encontrar uma série de vagas, a concorrência para preenchê-las é, da mesma forma, elevada. Enquanto, se buscassem por colocações em cidades menores, os mesmos benefícios poderiam ser adquiridos.

A diversidade dos modelos de trabalho ressaltada durante o isolamento social foi um dos fatores que mais contribuiu com essa expansão. Com os avanços tecnológicos, temos, atualmente, uma série de ferramentas que viabilizam operações remotas, mantendo a qualidade dos entregáveis. Dessa forma, empresas locais podem contratar talentos que, não necessariamente, morem na cidade, de forma que consigam trabalhar à distância e ir presencial à sede em ocasiões esporádicas, conforme a cultura corporativa e suas necessidades.

Insistir em ter um modelo totalmente presencial, nestas cidades menores, não é uma decisão estratégica para atrair e reter talentos de outras regiões. Isso porque, aqueles que estariam dispostos a se mudar, na grande maioria das vezes, são os que estão em um momento mais estável de suas vidas, priorizando uma rotinha que lhes proporcionem uma maior qualidade de vida.

Aqueles que não estiverem nesse momento, dificilmente conseguirão se ajustar à logística de se mudar, uma vez que precisariam enxergar vantagens de carreira para aceitar essa nova realidade. Realisticamente, hoje em dia, tem menos pessoas abertas a isso, o que exige destas empresas uma maior flexibilidade em suas operações a fim de contratar talentos qualificados sem barreiras geográficas.

Ainda há uma forte resistência cultural em deixar as grandes metrópoles, no receio de perderem visibilidade no mercado, não serem chamados para entrevistas e deixarem de adquirir oportunidades que alavanquem suas carreiras. Essa é uma mentalidade que, por mais que atrapalhe a atração e retenção nas cidades menores, pode ser mudada, através de um maior destaque feito por essas empresas quanto aos benefícios que terão ao aceitarem entrar para suas equipes.

Fora as tecnologias robustas que temos atualmente, as quais permitem estas operações remotamente, prezar pelo modelo híbrido é uma solução altamente vantajosa, podendo atrair uma maior quantidade de profissionais qualificados sem que precisem estar presencialmente a todo o momento. Estes encontros, dessa forma, podem ser organizados para fins de descontração, reuniões mais estratégicas e eventos relevantes para planejamento ou treinamento, como exemplo.

Ao seguir essas dicas, as empresas localizadas fora dos grandes centros terão um poderoso diferencial competitivo para conquistarem talentos que elevem o patamar do negócio em seu segmento, sem barreiras geográficas que impeçam a vinda de mão de obra qualificada.

Ao contrário do que muitos imaginam, uma boa ideia não é suficiente para ter sucesso no mundo dos negócios. Empreender vai muito além disso. Por exemplo, muitas startups que estão começando, desenvolvem produtos e serviços geniais e demonstram uma grande lista de potenciais que essa inovação pode resolver. Porém, muitas vezes não fazem bem a lição de casa, como primeiro ponto, que é o que chamamos de definir um foco. Qualquer projeto, seja a área em que for implementado, necessita desse item e a recomendação é focalizar o problema ao invés da solução.

A primeira pergunta a se fazer nesta etapa de ideação é: que problema importante e relevante economicamente pode-se resolver? Além disso, como é, qual é o tamanho desse mercado, quais são os concorrentes entrantes e já estabelecidos que terei que enfrentar. Aqui cabe destacar que a solução concorrente é qualquer “coisa” que utiliza o dinheiro que serviria para pagar pelo serviço, mas foi utilizado para pagar outro.  Assim pensando, o cinema concorre com o jantar ou com o teatro. Esse é o primeiro entendimento sobre este ponto de vista, antes de declarar que não tem concorrentes de mercado.

No pé de jaca, nasce jaca!

É muito difícil a inovação acontecer dentro do próprio negócio. Os programas de Venture Buider, por exemplo, que são organizações que desenvolvem projetos promissores, oferecendo recursos intelectuais e operacionais às startups de seus portfólios, ainda são um grande desafio metodológico. É preciso desconstruir tudo que se sabe e se tem certeza para inovar, e isso é difícil de realizar com os pés e mãos amarrados aos processos do dia-a-dia do negócio que já se tem em desenvolvimento. Portanto, sempre será mais fácil provocar a inovação em um ambiente protegido da relação com o dia-a-dia.

Nesse aspecto, as aceleradoras e Hubs, como é o caso da CyKlo Agritech focada no agronegócio, têm cumprido esse papel de hospedar projetos inovadores para as empresas já existentes no mercado. Falar de inovação é questionar as verdades do negócio que já existe e que paga as contas, por isso um ambiente alternativo permite realizar esta dinâmica com menos desgaste dos times envolvidos.

Exatamente nesse sentido de auxiliar é que o impacto da pandemia na área de aceleração de startups foi muito significativo. O interesse por rotinas que envolvam presença física passou a ser menor e então foi preciso se adaptar ao momento. Optando por espaços físicos menores ou criação de novos usos compartilhados para as áreas amplas, que outrora estavam repletos de pessoas.

Também houve mudança nos processos de validação, no caso de biotecnologia e áreas correlatas, que exigem da equipe da aceleradora mais profissionais verticalizados nas teses suportadas pela mesma para fazer um trabalho complementar in loco ao invés da própria equipe da startup. Semelhante ao quando você contrata um despachante para fazer algo em seu nome, neste caso é essa equipe nova da aceleradora que assume algumas das tarefas no local da aceleração. Por exemplo, pode ser a execução de um protocolo de germinação num centro de pesquisa ou acompanhamento das áreas de teste na fazenda do cliente onde a solução está sendo testada.

É por isso que se Maomé não vai a montanha, a montanha tem que vir a Maomé. Após pandemia então, o apelo pela qualidade de vida vem provocando um fenômeno com esse nome, Maomé. As aceleradoras estão abrindo escritórios complementares, próximos de geografias onde se encontram as Smart Cities (centros urbanos com foco em tecnologia). Aonde eles, os empreendedores estudam, moram e trabalham lá e são seduzidos pela possibilidade de desenvolver parcerias com estas aceleradoras que estão presentes em sua região geográfica.

Entretanto, é importante salientar que no caso das aceleradoras 2.0, que são nichadas em acelerações de um mercado vertical específico, tem também que manter sede nos locais polo de sua atuação. Para as agtechs, que tem foco no agronegócio, a sede precisa ficar em cidades que estejam vivendo este segmento e atividades desta cadeia de negócio. No caso da Cyklo, esta está reduzindo o espaço no Matopiba (sede da empresa) e criando mais dois escritórios, um em São Paulo, direcionado às startups do interior do Estado e outro em Santa Catarina, de olho naquelas do oeste Catarinense.

Por último e não menos importante, vale destacar que os recursos financeiros para as startups na fase preliminar de sua vida, estão se tornando escassos. Os bancos e agentes financeiros tradicionais que trabalham nesta etapa de aceleração que chamamos do início da jornada, vem reduzindo sua presença a nível mundial.

Aqui no Brasil, começa a ocorrer um movimento de reestruturação destes atores, que passam, por exemplo, a unir aceleradoras e gestores de venture capital em novos modelos de financiamento (funding). Nos próximos anos, veremos diversas parcerias entre dinheiro semente, capital anjo, aceleradoras e hubs, reorganizando a oferta de funding + aceleração + smart money + funding pós aceleração + financiamento para fase operacional mais intensa, além de crescimento que estarão previamente combinados e ofertados como pacotes, diminuindo esforço e custo de venda e negociação.